【Google從弱控到嚴控、GE卻從嚴控變弱控 管理該嚴還是該鬆?】

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原標題:Google從弱控到嚴控、GE卻從嚴控變弱控 管理該嚴還是該鬆?

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互聯網時代,有大量的創業企業、社群型企業和生態型企業,通過自主管理、自主經營實踐,釋放著活力和激情。

強調自我管理和自驅動的組織要不要管控?組織管控,控到什麼程度,怎樣控製?是不是像許多學者和管理者認為的那樣,傳統組織管控都很low,自主管理都很high?

不!從組織角度看,組織存在的目的不是為了控製。

早期對於組織的經典定義中,卡斯特·羅森茨維克(Fremont E. Kast)對組織定義的特征是基於人群的“目標”、“心理系統”、“技術系統”、“穩定結構”。

按照對組織早期定義的理解,組織就是有目標的有機體。在完成目標情況下,組織內的結構和成員有非常大的自主權。為了組織目標,“想怎樣就怎樣”地形成一個比較穩定的內部結構。

之所以後來逐漸變成了固化的操作體,更多地強調管控和職能的化身,甚至到了“人是工具”的程度,一個重要因素是工業文明的進步,促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會,正式讓位給以大規模正式組織為主的複雜的工業社會。工業革命甚至放大了科學管理,組織管控到了無以複加的地步。

但是,當新的技術革命發生時,互聯網、移動通訊、存儲、智能、生態學等技術突破,導致經典科學管理背後的技術背景已經發生巨大變化。後工業社會使非正式、小群體的組織創造大價值成為可能,傳統基於科學管理的管控開始面臨更多挑戰。

所以,回歸組織本質,我們可以知道,組織的本質不是關注管控,而是關注目標。該如何管,怎樣管,都只是為了組織運行的效果。組織強調的是系統力量,不是簡單的個體集合。個人只有形成集合才能成就組織的力量,組織最終的效果是不依賴人,而是依賴組織和系統的力量。

不!從個人角度看,並非每個人都能自控。

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有一種觀點認為,能在組織中掌握個人控製權的員工是幸福的。因此讓每個人自我管理,才是好的組織狀態。

一個組織中的人願不願自控,能不能自控,得看自控的結果能不能實現對需求的匹配。這些因組織性質不同,員工個性與能力差異,組織結構流程差異而差別很大。

比如,在以6S強管控著稱的豐田公司,他們的工人居然可以任意拉停生產線。豐田管理者認為,拉停生產線的損失雖然巨大,但我們還是要給予每個員工充分的信任,讓任何員工都有權利拉停生產線。這樣做的目的,就是為了讓目標更好。在豐田員工拉停生產線的這一舉動中,彰顯了豐田企業中組織對人的信任、組織對人的授權、組織對人的輔導。

此外,越成熟的員工越自控。

近幾年我們做了不少案例研究,探討最多的是傳統人與組織關係的顛覆。研究的案例越多,越容易發現,即便是最激烈進行組織變革的企業,也不會對組織進行全盤否定和激進顛覆,而是結合組織特點進行適應性調整和漸進式的顛覆。

張瑞敏形容海爾的變革,是“給飛行中的飛機換發動機”,既要保持飛機不摔下來,還要“換發”成功。

傳統的組織管控,是確保組織目標明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內外部環境的變化,組織管控變得不像以前那麼簡單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對象,跨空間的複雜協作等等,使得單一的管控手段越來越難以勝任;同樣,組織中人員素質和成熟度的提升,也一次次衝擊著固有的管控方式。但是,這些並不意味著,組織就不需要管控,而是原有的方法和形式面臨著新的考驗。

從組織的定位來看,組織仍然要形成系統的力量,而不是個體的集合,更不會是個體淩駕於組織之上,否則組織必將趨於毀滅。而且,任何管理都是要不斷趨近理性,組織是有控製下的逐漸放權。任何組織的放權絕不是為了失控,而是要驅動支持人的自控。通過自控來激活個人、激發個人活力。

所以,對於組織來說,人與組織關係的變革應從實際入手。理念可以顛覆,操作仍要謹慎。變革既要有理想,同時又要著眼現實。要在變革時機上判斷好控與放的節點,在變革方法上抓住關鍵,在變革策略上區分開組織內部結構的差異,變革目的上要把握組織未來發展方向,變革歸宿上要推動組織超越傳統的管控實踐。

在教科書上還在描述通用電氣的“強製分布”和“末位淘汰”的績效考核體系時,通用電氣的實踐已悄然改為持續的績效溝通,考核結果不出現數字,也不與薪資掛鉤。

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當人們還在津津樂道Google的創新基因與“20%隨意支配工作時間”製度時,2012年該製度已經改為審批製和極少數人享有。

兩個著名企業的製度,一個是從強控到弱控,一個是弱控到強控,根源在於,企業的管控要隨時變化,隨需變化,實現自控與他控的平衡。

就組織管理而言,手段是圍繞目標服務的,追求的是組織效果。因此,組織控與不控的動態平衡,要隨時做到控該控的,比如職能和標準化;放該放的,比如基於業績導向自主經營;可控可不控的可以先放任一段,“讓子彈飛一會兒”,以觀後效。

在理解當下“扁平化”、“無領導”、“平台組織”的時候,我們要看清楚的是,這不僅僅是管理方法的轉變,更是組織製度的變革。讓組織回歸到人,突出人的作用。因為,從發展來看,組織和人都是越來越成熟的,人的成熟更喚起人內心的自治和自控。因此,組織應該更加信任人,實現從組織驅動到事業驅動的轉變,給人自由度提高主動性。

組織內部管控,應該根據職能的差別,人員類型的差別有所區別。具體來說,業務人員控結果,職能人員控標準,管理人員控危機和實踐中的具體數據指標。高層管控人的能力和資曆,強調價值觀的言行一致;職能服務層控製執行標準,強調支持效果;基層控製目標和市場方向,強調業績結果。項目型的控製目標,事務型的控製標準。控製需要通過組織學習、標準演進,並最終形成組織習慣。需要說明的是,不論哪一層級的控製,都應該給人發揮自我能動性留有餘地和空間。

組織與人的融合意味著,組織的力量在於讓人融入控製體系,而不是控製每個人。

人不是組織的螺絲釘,但組織卻是所有組織成員共有的。

在組織和人融合的過程中,不僅是人找到在組織中的意義,最重要的是,人要找到自己工作的意義。而這個融合的過程中,要實現從個人知識到組織知識,再到個人知識,再到組織知識的不斷循環。如華為的項目培訓製度就已經很好地實現了個人知識與組織知識的不斷循環與融合。

亞馬遜實行的員工入職培訓後的“辭職獎金”製度,也為新員工提供了挑選組織的機會。該製度強調個人事業牽引、組織支持個人成功;強調授權自控、共創共贏。

組織管控,未來一定是基於價值觀的管控和文化的管控。

通過控製方向,組織成員目標一致,減少方向性風險。通過聚焦目標,凝聚所有人的價值觀,聚焦一點,形成合力,從根本上減少內部的管理,而去把資源和精力聚焦到外部和用戶的接觸點上。

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